“执行董事长”

    在联想，如果有谁比CEO阿梅里奥更强调“执行”、更善于“执行”的话，那联想人脱口而出的答案一定是：董事长杨元庆。

　　“元庆是在联想全球推广交易型模式的倡导者，”联想集团CMO迪帕克对记者说，“他给我们指出的方向很明确，而且很坚定。过去三年以来，他的变化是越发看重全球层面的执行。”

　　在收购消息宣布后，杨元庆作出的第一个个人决定就是：把家搬到美国，先是纽约，接着是北卡罗莱纳州的罗利。这两三年来，他绕着地球——纽约、东京、北京、新加坡、印度、德国……一圈圈地跑，“只能这么来描述我现在出差的频率——不出差的周数很少。每个月一定会有一到两次跨洋飞行。”他说。当他飞往全球各地时，他每天总会尽其所能地通过Skype跟他在美国的孩子们交流十分钟——尽管杨元庆很少向公众介绍他的家庭，但他每每毫不掩饰他对孩子们成长的关注与爱护。

　　联想大中华区总裁陈绍鹏说，“无论是搬家还是学英语，虽然这些只是一些小的方面，但是你能够看到元庆学习的心态和学习的能力非常强。”

　　“你看其他中国企业收购外国企业，有哪个最高指挥者把自己的家都搬过去、长期驻在海外？”易观国际分析师杨彬说，如果说联想整合IBM PC的态势至今还算不错，并不是联想有什么聪明的做法，甚至可以说联想和杨元庆为了长治久安，不惜采用了很辛苦的做法，仅是从他克服语言障碍这一点便能看出，“从一开始开董事会需要翻译到后来能够用英语公开演讲，杨元庆的努力与决心还是挺让人佩服的。”

　　“他在工作中是一个非常严谨的‘工程师’，一个很简单的事情他都要把它做得特别到位。”一位离职的联想高管说，“杨元庆最重要的特点是‘很有志向，眼高手不低，认真负责，说到做到，一丝不苟’。”在这位离职高管看来，任何事情，只要杨元庆一关注，一卷袖子，几乎就没有做不成的。“去年他亲自去欧洲做交易型模式，他做了半年，欧洲业务马上就起来了。你说他厉害在哪儿？战略很强？其实没有特别突出的地方。执行力很强？是很强，但是也没有看到他在哪个地方做得很巧妙，他就只是实打实地去做。”

　　中国宽带产业基金董事长、现在身兼联想集团独立董事的田溯宁记得，早年间他和杨元庆跟外国人在一起时，杨不怎么说话，但“前一段时间我们在百人会的时候，我见他坐在美国国防部一个官员旁边，主动用英语推销联想电脑有多好，极力游说他们……他确实为这起收购付出了很大的心血。”

　　当杨元庆听到这些话，哈哈一笑——他开怀一笑时笑容的灿烂总是能迅速地打破经常挂在他脸上那认真严肃专注以至近于紧张的表情。他指指自己头上这两年增了很多的白头发说：“心得都写在头发上了。辛苦。”

　　并购整合的复杂与艰难使他没有条件去当一个只坐在董事长办公室里开电话会议、看财务报表的董事长。那不是联想大股东赋予杨元庆的角色定位(角色定位是什么？正是“执行董事长”！关于它的具体含义稍后有请柳传志来介绍)，也从来不是杨的风格。

　　在作收购前分析时，联想认为IBM PC业务虽然是全球规模，但其实主要是专注在大客户用户上，在中小企业所占份额很低，消费类市场更是没有涉足，而联想中国在后两者市场上有一套自己的打法，可以和IBM PC业务形成价值互补。

　　联想的这套“打法”到底是什么？联想自我总结为业务模式上的“双模式”。当年多元化尝试失败后，联想重新加强了对PC主业的投入，于2003年年底启动了业务模式再造的改革。这次改革的后果就是使联想形成了——从研发到供应链体系的每个环节到销售和服务——两种为不同客户服务的体系，即针对大客户资源的关系型模式和针对中小企业及消费业务的交易型模式。其中，交易型模式下业务占联想中国营业的七成，是联想中国最强大的地方。

　　在中国被证明成功的“交易型模式”能不能帮助原IBM PC业务在全球的中小企业和消费类市场打出一片天地？联想里很多外国人对此怀疑(阿梅里奥说，当交易型模式第一步在印度、香港取得成效后，不少人仍然认为这只是一种适合亚洲市场的打法)，而联想老人包括杨元庆在内其实也没有太大把握。这正是为何杨元庆决定自己亲自挂帅在海外搞试点的原因。

　　从2005年年底开始搞的印度试点在短时期内收效明显。但由于印度市场和中国地理上的接近性、性质上的相似性，印度市场的成功其实不足为凭。于2006年5月开始的德国试点能否成功对交易型模式的海外推广意味更加重大。当时被联想从中国派往德国推动试点项目的负责人叫刘旦。他带领另三个中国同事一头扎进德国市场，看这一套端到端的整合营销工作中有哪些关键经验可以被移植到德国联想的做法中。

　　在头三个月，刘旦等人每次只能拿着单次往返、最长期限15天的商务签证前往德国，这意味着他们必须在“中国—德国”的路上来回奔波。这还不是刘旦们感受到的最大辛苦，而是——“一具体工作起来，面临的阻力太多了，”刘旦说，“因为交易型模式不是一件只在局部运行的事，我要说服所有的人，跟所有的人沟通，去改变所有的环节。可能今天说服了张三，明天找李四说时，李四会指出一些问题，我也会发现原来昨天我跟张三说的不一定对，因为你对全面情况不够了解，于是又回去找张三，人家就觉得你很奇怪：怎么又改了？再加上德国人没见过我们这一套东西，他承认你这套在中国行，但是在德国，行吗？他怀疑。他们职业素养很好，从头到尾都很绅士，可是他不相信时他就会微笑着对你说No。

　　“所以最后这事得靠元庆，元庆不去这个事儿就做不成。”刘旦说，杨元庆的到场在精神与权威上保障变革举措能被引入实战中。在刘旦进驻德国期间，杨元庆和吴亦兵(联想并购后，吴从麦肯锡加入联想，据说是杨元庆的“大军师”，是联想首席业务转型官)每月一次准时飞往德国，一线督战。每次杨元庆来之前，刘旦和德国本地负责人都会根据试点进展情况，挑出一些焦点、难点主题组织workshop(工作研讨会)，通过这样的方式让杨元庆和德国联想人面对面。

　　“这样，工作中有些不太合理的东西就暴露出来了。”“元庆自己是在中国做起来的，懂业务，有些事情他大概看一眼就明白怎么回事儿，立即就能讲出一些东西来。有些话通过元庆的口来说跟我们说就不太一样了。他是董事长，董事长说这事儿能成、没有问题，你还怀疑吗？就做吧！做完之后真的成了，接下来就好办了。所以第一仗是最难办的。元庆是给我们帮忙来了。”刘旦说。

　　在杨元庆的推动与指导下，交易型模式在全球的推广渐入轨道，试点从亚洲的香港、印度向欧洲的德国、法国扩展，接着是中东、非洲甚至北美。据联想称，2006年全球交易型模式的整体销量上升达16.9%，其中德国在试点之后的3个季度中，每个季度的营业额同比平均增长都达到了40%，2007财年第一季度的营业增长竟高达90%。同样，阿梅里奥认为北美联想进入2007财年后能有两位数的增长，也跟交易型模式在北美的推进密不可分。

　　可以说，交易型模式是联想海外第一次感受到来自中国的价值。而在把交易型模式的领导权交给吴亦兵后，杨元庆紧接着又把自己的关注投向今年4月份联想新成立的“消费板块”，他再次成为这一项目的倡导者和第一推动人。

　　杨曾在内部作分析，“我们的竞争对手中，在消费市场已经拥有较好的销售模式和卡位的公司，近期都取得了更好的业绩，市场份额增长明显；反观像戴尔这样过去把精力主要投诸于关系型客户的厂商，业绩则出现了明显的下滑。”其实在这方面联想比戴尔还弱，如前所述，由于IBM PC长期专注于大客户，除了中国区，联想在海外其他区域就几乎没有涉足消费市场。据预计，2007年消费PC将占到整个PC市场的4成，而联想全球相应的比例只有10%-20%。杨表示，“毫无疑问，一家企业如果要成为全球PC业领导厂商，一定要占住PC业消费业务这半壁江山。联想起码要把这个数字提高到市场平均水平。”

　　“消费业务是我们下一步的发展战略。”杨元庆对记者说。

　　这就是为何联想会与宏在2007年的夏天苦争欧洲第四大PC生产商Packard Bell的背景。如果拿下PB，联想就可以获得进入欧洲消费电子市场的一个通道；从这个意义上说，已经在欧洲做得不错的宏继收购美国Gateway后欲再下PB一城，可以说是从战略意义上阻止至少放缓联想挺进欧洲。如今，PB落入宏手中几成定局，但杨元庆表示，并购不过是锦上添花或者一条捷径，即便拿不到PB，联想也会在2008年初在欧美上市新的消费产品。

　　有分析者认为，联想失意于PB未见得是坏事，联想整合IBM业务还难言成功，再花七八亿重金买进PB这样一家二流欧洲厂商整合，其精力与能力绝对会捉襟见肘。“《商业周刊》曾引用分析认为联想与宏争购PB已演化为一场意气之争。这件事体现了杨元庆的盲目自信与冒进。”这个分析者说。

　　陈绍鹏为自己的老板辩护：“元庆做的这两件事——交易型业务模式的复制、消费业务的建立，都不是为了简单地、狭隘地想证明自己，而是想证明中国有强的地方，想怎么能整合联想全球的资源面向未来。他是在扶上马送一程。”

　　而那位离职的联想前高管则对记者如此评价杨元庆现在的表现，“我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的CEO。”

　　从整合至今，联想在施行很多项目时都采取了“Two in One Box”的策略，即将一中一外两个领导人配置为联席项目领导人，以此来保证沟通和整合的有效性。从某种意义上，杨元庆与阿梅里奥也像“Two in One Box”的搭配，甚至在某些时候，这位“操盘手”董事长体现出比真正的CEO更迫切的指挥战役的愿望。比如在2007年的誓师大会上，杨元庆在报告里从联想的业务战略、业务模式谈到联想的产品品牌策略，条分缕析、详尽具体，而随后阿梅里奥谈的是什么呢？——战略和文化！看，这两人是不是有点角色互换？

　　柳传志在接受记者专访时谈到阿梅里奥，“他上进心极强，责任感极强，对业务熟悉、执行能力很强，把话放在桌面上说，但是没有在底下有什么动作——属于这样一个有很突出优点但是也是一个性格非常强势的人。”

　　“因此，像这样的人，怎么样更好的调动他的积极性和怎么样让他更好的配合，肯定得有很高的智慧。”

　　随着联想海外业务改造的深入，杨元庆的手会伸得越来越长吗？站位会越来越靠前吗？中国董事长如此这般的积极表现会不会影响到目前来看还算稳定的“杨-阿”配？

　　柳传志承认，同样强势、进取、看重执行的杨元庆和阿梅里奥，一个是董事长，一个是CEO，两者之间的强弱关系如何平衡，确实是一个难题。2005年底，当联想换下沃德时，曾有记者问柳传志，IBM原来的CEO现在被拿下了，杨元庆会不会“往下”沉一沉呢？柳传志的回答是：“毕竟我们买了国外的业务以后，有很多地方还是不熟悉，在这种情况下，我们还是应该充分地尊重国际公司经理人的能力。”柳的这种观点一直保持到今天。他认为，“中国所有的品牌要想走进国际市场、用国际管理方式形成国际品牌，中国的哪家公司都不能抢CEO的位置，抢到的都没好处。但是不抢CEO位置以后，又有可能变成中国人不能在关键岗位起到作用。”所以，柳传志透露——收购后给杨元庆的定位是“执行董事长”：他作为中国大股东代表出任董事长，带有一定的执行任务，要管战略、技术和重要人事任命，要考虑“中国管理人才的培养”，但是又不能像一般中国公司的董事长拥有那么大权力，特别是当强势CEO有自己运作的一套方法之时。

　　“这其实给杨元庆的工作带来了极大的难度，如何进退自如，如何坚持与妥协？这是一个重要的探索。”柳传志说。

　　当记者向柳传志寻问他对于一个跨国企业领导人领导力的看法时，他边沉思边总结道，“第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。”

　　如果按照柳志传给出的这三条标准来看，毫无疑问，杨元庆是业务的高手，而第二、第三条呢？

　　收购伊始，深深了解爱将的柳传志便让杨元庆在收购后要注意妥协，直到现在，“学会目的性极强的妥协”、“要刚柔并济”仍是柳传志想着重告诫杨元庆的东西。但是整合初步成功带来的自信似乎正在不可避免地逐渐擦亮杨元庆的强硬本色。

　　继吴亦兵从杨元庆手中接过交易型模式负责人的职责后，联想10月底宣布，去年暂时离职学习一年的刘军成为“消费板块”的领导人，直接向阿梅里奥汇报。让刘军重返联想全球舞台，并且委以重任，这是杨元庆不甘一年前的妥协而“斗争”得到的结果吗？

　　“在联想并购前，杨元庆从来不会妥协。直到现在，他骨子里也不会妥协。他有些时候(妥协)是没有办法，因为我们的人真的掌握不了全球的业务，所以他为了更高的利益，只能向美国人妥协，但是当有一天杨元庆手下那批人已经成长并有足够的能力去管辖全球业务的时候……”前联想高管如此分析杨元庆“决不妥协”的个性。

　　在杨熟悉的领域，他不甘妥协、热衷一竿子插到底去关注与干预业务的特点越来越明显。他希望以此不仅孵化新兴业务与增长点，而且孵化出中国出身的管理团队——上一个是吴亦兵，这一个是刘军。杨率先推动一块业务的成长后，即将领导权放手交给他们。和阿梅里奥直接领导的十多个外国高管相比，杨亲手栽培的这个团队正在成长中。

　　杨坦承，“为什么一开始我自己来领着消费业务的队伍？就是希望能带动我们的团队更积极地参与到国际化的事务中来接受锻炼。联想在现阶段只能这么做，因为我们没有更多的国际化的公司，也没有更多的国际化人才，我们只能在自己的发展中去摸索和培养自己的人才。这是一个痛苦的经历。”