联想：未决的疑问

     记者采访了几位对联想有长期关注的分析人士，请他们对联想收购以来的表现及下一步进行一些分析与评论。以下为集纳、整理后的一些观点

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　　——关于联想全球供应链整合？

　　供应链整合对联想以及一切PC厂商来说，是战略性的问题。涉及到你在全球各地的布局规模、议价能力，再往下涉及到你的流程，IT系统怎么构建，标准怎么做。

　　联想的供应链整合现在进展得不是特别好，毕竟他刚刚并购。现在对联想供应链整合最大的问题是，它是一个全球化的公司，要强调整体运作，如果你某个区域的特点或短板凸现出来的话，就会影响到整体的效率与优势。举个例子来说，联想在中国是把IT服务售后维修全包在自己身上，但你走到海外去，尤其是欧美市场分工很细，都有自己的IT服务厂商。如果还带着原来那套模式去做，你就触犯了他们，他们一定会抵制你。所以每个国家就会有不同的运作模式，联想现在还属于“打市场”阶段，但打下来以后怎么统一管理？

　　从产品的角度，联想的电脑品种太多，表面上在满足客户需求，但实际上种类多就增加了它供应链整合的难度。它每一个单品都要被库存，一旦市场出现波动怎么处理这些库存？就会有损失。

　　中国联想从前在供应链方面不强在它的预测能力上，强在它的控制力抵消了预测的误差，但它的控制力已经强到一定极限了，就必须增强你的市场预测和计划能力。对全球市场与需求的把握和预测，直接指导着联想的交易型模式怎么做计划，如果这个东西把偏了，等于剩下的东西不能变现，后一批生产的也卖不出去。

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　　——现在对联想来说，不确定的风险与挑战主要来自哪儿？

　　第一，国内市场支持力度小了。中国的增量市场还能给他提供多大的市场空间？目前中国的市场对他的贡献还是主要的，一旦这块增长下滑，会对联想影响巨大。目前各PC厂商都在开拓二三线以下市场，特别是惠普，本土化攻势很强。

　　第二，全球市场开拓不力。三年了，联想在海外主要的区域市场里面，业绩还是相比IBM PC时代没有一个明显的好转。这是一个很大的问题。之所以美国公司能够成为国际化公司，是在于除了他的本土公司以外，他能够在一些重点区域市场上获得重要的收入，而且这个收入持续增长。联想能不能够在美国、欧洲相对比较成熟的市场上在今后两三年取得比较大的进步？在新兴市场上取得新的增长？联想需要在架构理顺的情况下，持续不断的提高在美洲区、欧洲区获得营收的能力，要把它在架构上的统一变成真金白银。它的交易型的模式需要针对全球本土化。

　　这对联想提出两个挑战。一个是品牌，联想这个品牌是不是能够被全球客户接受，成为一个全球化的品牌？

　　一个是产品和服务，对真正的用户来说，他不关心你内部怎么整合，你的现金流比以前好多少，对用户来说就是你的产品是不是有更多更好的选择，质量不但没有降低，服务没有下降，还有更多的网点出来……对于用户考虑的就是这个问题。但这三年以来联想在海外市场推了什么？除了Lenovo 3000，联想就再没有以自有品牌命名的在海外市场推的产品。当然联想肯定是有很多顾虑，会担心推出的东西品牌号召力不够，最后不尽如人意。但是无论如何，联想动作应该更快一点。你在全球这么多研发中心，为什么不让产品更多、更丰富？眼下2008年奥运马上就要来了，这是极好的做品牌、树市场的机会，一定要随之大力推联想自有品牌。

(以上内容根据《中国企业家》对易观国际的杨彬、Gartner中国的叶磊、供应链专家屈攀采访内容综合整理)